Развитие Казахстана во многом определяется качеством интеграции в мировую торговлю. А это, в свою очередь, зависит от того, сможем ли мы организовать производственные, интеллектуальные и культурные процессы на должном уровне. Именно качество управления стало главным конкурентным преимуществом современной рыночной системы. Председатель правления «Сбербанка» Герман Греф после поездки в Кремниевую долину США недавно сказал: «На самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления. Компании уже не конкурируют за продукт. Продукт так быстро меняется, так быстро совершенствуется, что совершенно бессмысленно пытаться что-то воспроизводить».
Однако менеджмент – это не современное изобретение, этот институт сопровождает человечество на всем протяжении его существования. Конечно, постепенно шла институциализация менеджмента, идеи оформлялись в виде трактатов. В середине III века до нашей эры ученый Хань Фэй-цзы, пытаясь найти способ обеспечить наибольшую эффективность власти государя, по сути, описал свое представление об управлении организацией: «Когда советники исполняют свои обязанности и все служилые люди находятся на своем посту, а правитель использует каждого сообразно его способностям, это называется «претворять постоянство». Таков путь просветленного правителя: он побуждает знающих представить ему свои соображения, а сам принимает решения, поэтому его ум никогда не исчерпывается. Он побуждает достойных раскрыть свои способности, поэтому его достоинство никогда не истощается».
И здесь появляется очевидный парадокс – с одной стороны, менеджмент лишь обслуживал господствующий способ производства, но в то же время был становым хребтом, способ управления подчинял себе процессы того, что происходило хоть в военном деле, хоть в искусстве. Например, индустриальное общество породило жесткую систему управления, которая предполагала стандартизацию, синхронизацию, максимизацию, специализацию и централизацию. Исследователи пишут, что только благодаря этим принципам стало возможно появление симфонического оркестра, выступление которого точно подчинено перечисленным «-зациям»: все управляется из единого центра дирижером, который в том числе задает не только эмоцию, но и единый темп, все музыканты читают одинаково понятный для всех нотный текст, играют на взаимозаменяемых стандартных инструментах (да и сами музыканты легко заменяются – как детали на заводе). И делается это для максимально возможной аудитории. Курт Закс в «Истории музыкальных инструментов» пишет: «Переход от аристократической культуры к демократической, происшедший в XVIII столетии, заменил небольшие салоны все более и более гигантскими концертными залами, которые требовали большой силы звука».
И чем скорее меняется мир, тем важнее внедрять самые передовые способы управления. Ведь из указанного парадокса непонятно, что чем обуславливается – менеджмент прогрессом или наоборот. В противном случае гарантированно можно отстать.
С течением времени менеджмент стал тем, чем стал, – главным фактором успеха. В одном из американских учебников по менеджменту автор задает вопросы: «Почему крохотная Apple и гигантская IBM заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а другие, такие как RCA, потеряли свои состояния? Как может компания FedEx обеспечить уровень обслуживания выше, чем почтовая служба министерства связи США, которая располагает гораздо большими ресурсами и полной поддержкой правительства? Как McDonalds удается готовить миллиарды гамбургеров в год, дешево продавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время как большинство ресторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен клиентов в день?» Ответ напрашивается сам – успех или неуспех зависит от управления.
Следует признать, что в нашей стране есть определенные проблемы с налаживанием процедур.
Наше наследство
Как на заре независимости нам нужны были передовые технологии нефтяной промышленности, так и сейчас в Казахстане нужны современные технологии менеджмента. Дело в том, что наша страна получила от СССР в наследство командно-административную модель управления, распространенную по всем уровням.
После распада Союза начались миграционные тектонические сдвиги, которые серьезнейшим образом коснулись Казахстана. Большое количество специалистов выехали в ближнее и дальнее зарубежье. Казахстанский ученый-демограф Александр Алексеенко пишет, что с 1989 по 2009 год сильно изменилась структура занятости – число занятых русских уменьшилось на 45,1 проц., а количество казахского занятого населения увеличилось на 46,2 проц.: «Казахам предстоит осваивать в значительной мере незнакомые социальные ниши. Бреши возникли на всех уровнях, начиная от слесарей и токарей и заканчивая высшим менеджментом».
Действительно, после 1991 года произошло кардинальное обновление управленческих кадров как в экономике, так и в государственном секторе. И здесь можно задать вопрос: стало ли это проблемой для будущего страны или же, наоборот, спасло от многих трудностей? Ведь новая экономическая реальность кардинальным образом отличалась от планового метода хозяйствования. Могли ли управленцы, воспитанные прежней формацией, строить рыночную экономику?
Вместе с тем эксперты отмечают, что в той или иной степени советский стиль управления все же перешел в новую экономику – сказалась сила инерции. Так, для нас до сих пор характерно ставить акцент на краткосрочном периоде планирования, излишний авторитаризм и общая управленческая негибкость, чрезмерная ориентированность на контроль, нехватка дисциплины, низкая степень инициативности и высокая расточительность. Здесь же следует отметить и нежелание менеджеров брать ответственность за принятые решения.
Конечно, в той или иной мере новые управленческие технологии проникают в страну – открываются иностранные компании, которые несут свой способ организации человеческими и производственными ресурсами, частные казахстанские компании также внедряют современный опыт – особенно ярко это можно видеть на примере заведений общественного питания. Существует мнение, что стандарты сервиса здесь задала сеть AB Restaurants Аскара Байтасова, а сейчас достаточно интересные эксперименты проводит Куаныш Шонбай с управляемой Rumi Group.
Но это частные проекты, тогда как значительную долю экономики страны составляют компании с серьезным государственным участием. Этими организациями также нужно управлять, и желательно управлять эффективно. Одним из объективных решений является приглашение иностранного менеджмента. Здесь мы не выдумали ничего нового – варягов приглашали всегда, особенно когда на местные кадры рассчитывать не приходилось.
За примером можно обратиться к истории Донецка времен Российской империи. Русские предприниматели делали несколько попыток начать добычу угля в бассейне – все безрезультатно. Все получилось, только когда управлять концессией пригласили шотландского инженера Джона Хьюза, чьим именем впоследствии была названа Юзовка, ставшая, в конце концов, Донецком.
Донецк, который построил Джон
Попытка плавить чугун на местном каменном угле предпринималась пять раз. Первая – в 1795 году, когда был заложен Луганский литейный завод. Последняя – в 1866-м, когда концессию выкупил князь Сергей Кочубей. Однако и его попытка провалилась. Дмитрий Менделеев, анализируя эти неудачи, пришел к следующему: «Хоть и были способные к делу люди, но не было головы, знатока, а с казенною обстановкою не было и настойчивости».
В итоге было решено отдать строительство на откуп британским металлургам, которые уже имели опыт. Нашелся и кандидат – Джон Хьюз. К тому времени Millwall Iron Works & Ship Building Company, которой он руководил, испытывала трудности – банковская паника 1866 года привела к кризису судостроения, оставив завод без заказов. Очевидно, поэтому г-н Хьюз согласился на предложение возглавить новое строительство в России.
Итог известен – благодаря работе Джона Хьюза в 1895 году южный регион обошел Урал по количеству выплавленного чугуна, и к концу века Новороссийское общество каменноугольного, железного и рельсового производства давало уже 52 процента чугуна в стране, а Урал – 28 проц. Причем производительность в Донецком регионе была в шесть раз выше, чем на Урале. Здесь же можно вспомнить и шотландца Чарльза Гаскойна, который основал Луганск и построил первую в Украине угольную шахту.
При этом приглашение иностранных мастеров в России не было чем-то новым – эту традицию заложил даже не Петр I, который звал судостроителей, военных мастеров и т. д. Еще при Иване III (1462–1505) на службу Московскому государству приглашались оружейники, архитекторы, врачи, горнорабочие, художники, офицеры и т. д. – тогда переселилось значительное число немцев. А классическая русская литература часто рассказывает об управляющем-немце в русских поместьях, который так себе говорил по-русски, но при этом кое-что понимал в ведении сельского хозяйства.
В зарубежном менеджере, как можно видеть, нет ничего необычного. Однако принципиальный вопрос здесь такой – как приглашающая сторона пользуется купленными услугами? Становятся ли иностранные процедуры частью отечественной бизнес-инфраструктуры? Опыт России показывает, что, к сожалению, российский способ производства все же «переплавил» западные образцы, сохранив привычную модель.
В этом смысле интереснее всего опыт Казахстана, который также приглашает иностранных специалистов. Но пытаемся ли мы «разобрать» продукт, чтобы понять, как он устроен, или относимся к нему как к одноразовой вещи?
Все флаги в гости к нам?
В принципе, казахстанская бюрократия сама осознает, что государство – не самый хороший менеджер там, где речь идет, скажем, о получении прибыли. Сказывается и азиатская специфика. Там, где главная задача западного менеджера добиться максимального дохода и эффективности, там управленец азиатского типа стремится освоить бюджет. Владельцу рыночного бизнеса нужна прибыль, а не работа компании ради собственного функционирования.
В этой ситуации возникает объективное решение делегирования полномочий. И тут по большому счету есть три варианта. Первый можно условно назвать инвестиционным. По этой модели создавался первый авиаперевозчик Air Astana.
Понимая, что сделать лучше, чем западные образцы мы не сможем, было решено отдать компанию на откуп британским менеджерам – компания была создана как совместный проект Фонда национального благосостояния «Самрук-Казына» (51%) и британской компании BAE Systems PLC (49%). В 2015 году Air Astana в четвертый раз подряд была названа «Лучшей авиакомпанией Центральной Азии и Индии» по версии агентства Skytrax. Получая прибыль в Казахстане, британская компания оказывает серьезное влияние на всю отрасль. Во-первых, она обеспечивает работой более четырех тысяч человек, которые получают сравнительно высокую зарплату. Во-вторых, она обучает местный персонал, в частности казахстанских пилотов.
В принципе, государство могло пойти по другому пути – объявить «открытое небо» для любых авиаперевозчиков. Возможно, билеты были бы дешевле, ведь на рынок могли бы зайти дискаунтеры. Но главный «плюс» для государства был бы в том, что оно сняло бы с себя ответственность. Отдать процессы на аутсориснг – это всегда большой соблазн. Однако это путь к полной зависимости – можно не выращивать сельхозпродукцию, не выпускать одежду, не строить заводы – всегда можно купить за рубежом дешевле и качественнее. Однако это модель экономической деградации – создается замкнутый круг, когда неспособное к производству общество закупает все необходимое из-за границы, тем самым сохраняя свою неспособность к ведению бизнеса.
Есть третий путь, к которому государство нередко прибегает, – это приглашение специалистов на ведущие позиции. Например, в 1992 году Указом Президента был открыт университет КИМЭП, руководителем которого стал бывший советник по экономическим вопросам Пан Чханъён. А в 2001-м был создан Казахстанско-Британский технический университет, 100 процентов акций которого принадлежали государству, но при этом патроном вуза стал премьер-министр Великобритании Тони Блэр, а значительная часть преподавательского состава была сформирована из зарубежных специалистов. Управление «Назарбаев Университета», который должен войти в мировые университетские рейтинги и стать флагманом казахстанского высшего образования, изначально строится на западном CEO.
И, наконец, следует сказать о серьезной иностранной составляющей в топ-менеджменте Фонда национального благосостояния «Самрук-Казына» и Совета по управлению международным финансовым центром «Астана». Это два очень больших и важных для страны института, состав управленцев которых в значительной мере укомплектован из иностранных легионеров.
Этот третий путь как будто бы совмещает в себе положительные стороны первого и второго – при необходимости оставляет управляемую отрасль (объект) в собственности государства, но при этом использует передовые менеджерские технологии. Однако единственный принципиальный вопрос здесь стоит так: влияет ли приглашение внешнего управленца на воспитание собственных кадров? Если нет, то и здесь формируется замкнутый круг – неконкурентоспособная компания приглашает западного менеджера, который работает до истечения контракта, а после его ухода компания вновь испытывает управленческий кризис. Да и к тому же в словосочетании «приглашенный управленец» ключевое слово – «приглашенный». Он будет работать до тех пор, пока есть средства, на которые можно покупать его услуги. Кроме этого, «легионер» работает в соответствии с контрактом, не больше – среди них нет и не может быть так называемых государственников, людей, болеющих за развитие страны. И если государственников не так много среди казахстанских менеджеров, то откуда им взяться в среде иностранцев?
Одной из попыток преодолеть дефицит стала инициированная президентом программа «Болашак». За годы существования по ней отучились более 10 тыс. казахстанцев. При этом 80 процентов из них работают не в науке, производстве или бизнесе – они работают на госслужбе. Можно сказать, что есть несколько «звезд», которые стали управленцами высокого уровня – министр национальной экономики Куандык Бишимбаев, аким Алматы Бауыржан Байбек, аким Западно-Казахстанской области Алтай Кульгинов и т. д. При этом остается открытым вопрос: насколько опыт, полученный во время обучения за рубежом, меняет отечественную систему управления если не в бизнесе (там, очевидно, болашаковцев меньшинство), то хотя бы в госсекторе? Насколько применим академически чистый опыт болашаковцев к казахстанским реалиям? Гарантирует ли «Болашак» качество управленцев? И, наконец, достаточное ли это количество, чтобы повлиять на систему управления?
Очевидно, что государство на протяжении всех лет ищет способ формирования управленческой элиты, кадров. И главное здесь – понимание того, что необходимо выращивать собственные кадры, постоянный найм зарубежного менеджера – это тупиковый путь. Но одно дело вырастить менеджера, а другое – изменение социальной окружающей среды, которая может свести на нет усилия любого талантливого менеджера.
Во-первых, в казахстанской действительности всегда есть конфликт интересов, нивелировать который на время может только нейтральная сторона. Показателен здесь пример международного финансового центра «Астана», в рамках которого будет работать независимый суд, состоящий из иностранных судей, работающих не по казахстанскому, а по прецедентному праву. Можно предположить, что этот необычный ход связан с тем, что у правительства нет доверия к собственным институтам, с одной стороны, а также есть желание увеличить доверие иностранных партнеров – с другой. Сам факт того, что власти признают существующие проблемы, – это очень хороший показатель.
Во-вторых, в казахстанском обществе есть серьезный кризис доверия. Часто кризис доверия появляется между владельцем бизнеса и управляющим. Менеджер не знает, сможет ли владелец самоограничить себя, дав ему свободу действий. Владелец не знает, не укрывает ли его управляющий какие-то доходы, ведь финансовые потоки – сложная вещь. Один из выходов – пригласить зарубежного специалиста, который не повязан родственными, политическими и любыми иными связями.
Очевидно, что во власти понимают существующие проблемы и на протяжении 25 лет экспериментируют с разыми моделями выстраивания управленческой модели хозяйствования. При этом есть ощущение, что разные ведомства работают подчас неслаженно – услуга менеджмента периодически покупается разными хозяйствующими субъектами, но вот используется она один раз, а полученный опыт редко распространяется дальше. Такой одноразовый подход – чрезвычайно затратный и, к сожалению, неэффективный. И что в итоге? Приглашенный Норманн Фостер оставил нам «Пирамиду согласия» и «Хан Шатыр», но появились ли после этого казахстанские архитекторы такого же уровня? Мы приглашаем западную профессуру, но создали ли они казахстанские школы специалистов?