Алексей Иконников
В октябре отмечается Всемирный день почты. Председатель правления АО «Казпочта» Аркен Арыстанов по этому поводу ответил на ряд вопросов, касающихся настоящего и будущего национальной почтовой службы
– Аркен Кенесбекович, почта независимого Казахстана, созданная в середине 1993-го, вступила в свой двадцатый юбилейный год. Проходит он в процессе достаточно сложных реформ. В компании не просто внедряются новые технологии, открываются современные сервисы и услуги. Вы уже неоднократно говорили о том, что стратегия развития АО «Казпочта» до 2015 года в корне меняет саму бизнес-модель компании. Что подразумевает столь революционный подход? Не повлияла ли на него пресловутая «мода на инновации»?
– Почта является национальной инфраструктурной компанией, и для нас не является руководством к действию разного рода мода. Вы правы: быть современным, технологически оснащенным сегодня модно, и этой волне подвержены многие, причем не только люди, но и целые компании. Была мода на «планшетники», сейчас у всех на слуху «ай-пады», завтра появится что-то еще. Подчас слышишь любопытные истории, когда, например, фирма, желая не отставать от времени, решила полностью оснастить персонал «ай-падами», потратила на это солидные средства… Конечно, не следует доводить стремление к инновациям до абсурда. Но и отказываться от них, считая это просто модным веянием, тоже большая ошибка.
Простой пример. Сейчас мы активно внедряем электронный проект Mobile Postman, предназначенный для жителей сельской местности. Такой почтальон мобилен в полном смысле: у него есть транспорт, портативный компьютер с беспроводным доступом к базе данных компании, сканер, другое специальное оборудование. Это оснащение стоит достаточно дорого, однако благодаря ему один человек способен заменить два-три почтовых отделения. Такой сотрудник может оказывать полный спектр финансовых, электронных почтовых услуг в радиусе нескольких сел. Для Казахстана с его огромными расстояниями и низкой плотностью населения это очень актуально.
Если говорить о бизнес-модели национальных почтовых служб, то она сегодня меняется буквально на глазах практически во всем мире. Основных тенденций здесь несколько, говорить о них можно много. Суть в том, что спад одних услуг почты компенсируется ростом других. В частности, традиционные письма замещаются гибридными отправлениями, электронной торговлей. Почта начинает предлагать финансовые сервисы, заниматься логистикой. Наши коллеги во многих странах концентрируются на обслуживании корпоративных клиентов, это глобальный тренд. Типичный пример – почта Финляндии, где от розничных сервисов сейчас поступает только 4 процента доходов, а 96 проц. финская почта зарабатывает за счет корпоративных услуг.
Мы сегодня реализуем стратегию развития, согласно которой в компании также существенно усилена роль департамента корпоративных продаж. Сегодня ДКП успешно привлекает компании, предоставляя им обширный комплекс услуг с гибкими условиями и тарифами. Каждый наш контракт непубличен, индивидуален и готовится на основе прямых договоренностей. Как и во многих клиентски ориентированных компаниях, условия работы с каждым корпоративным партнером гибкие, и они оговариваются предварительно. Результаты такой маркетинговой стратегии налицо: за последний год мы получаем значительный, если не сказать взрывной, рост доходов. Корпоративные услуги стали формировать значительную долю доходов почты. В активе АО «Казпочта» есть достаточно много востребованных сервисов, например, целевые корпоративные рассылки Direct mail, обслуживание электронных магазинов, которые ныне демонстрируют просто «взрывной» рост оборотов. Сюда же следует отнести и деятельность нашей курьерской службы EMS Kazpost, которая уже три года назад достигла уровня лучших глобальных стандартов. По всем сегментам услуг мы установили конкурентоспособные цены и внедрили современные технологии. В результате целый ряд компаний, которые когда-то выбрали услуги конкурентов, вернулись к обслуживанию в «Казпочте». Обслуживаться у нас предпочтительно по многим соображениям. У нас самая широкая филиальная сеть – более трех тысяч отделений, а это обеспечивает преимущество в скорости доставки. У нас вполне щадящие, разумные тарифы. А вопросы по качеству работы службы, которые существовали ранее, по мере модернизации были решены. То же самое касается и других направлений развития почты, в частности – услуг логистики. Надежность, быстрота, полное информационное сопровождение – все это с удовлетворением отмечают многие наши крупные клиенты.
– На что ориентирована стратегия развития компании в целом?
– Мы намерены внедрить трехмерную сеть услуг – физических, электронных и финансовых, предоставляемых, что называется, «в одном флаконе». Во-первых, все сегменты традиционных почтовых услуг предстоит наполнить современным содержанием. Во-вторых, внедрить ряд новых сервисов электронного формата, в частности это касается коммуникаций казахстанцев с «электронным правительством». И в-третьих, по результатам реформы наши клиенты получают обширный спектр финансовых сервисов и услуг, от мгновенных переводов до кредитования.
Средства достижения поставленных целей – организационная реформа, технологическая модернизация почтовой сети, гибкая клиентски ориентированная тарифная политика, информационные системы, финансовые услуги, ИТ-стратегия. Это обширный пласт тесно связанных между собой проектов и программ, целевых ориентиров и методов их достижения. На каждом сегменте работы в центре внимания стоит модернизация и оптимизация процессов.
– Это потребует значительных инвестиций?
– В настоящее время свыше 80 процентов от всех внутренних инвестиций АО «Казпочта» направляет на внедрение современных информационных технологий. Хотя есть и другие серьезные вопросы – например, обновление инфраструктуры, ремонт зданий, многим из которых уже по 60–70 лет. Но совет директоров убежден, что без ИТ невозможно поднять компанию до уровня современного почтового оператора. Все шесть наших стратегических направлений развития базируются именно на модернизации и на внедрении современных информационных технологий.
Важной задачей является обеспечение синергии бизнесов почты: более прибыльные бизнесы должны поддерживать менее прибыльные. Такой подход тоже не нов и используется ведущими почтовыми службами мира. Нам нужна максимальная отдача от всех направлений деятельности. Вопрос увеличения экономической отдачи очень важен. У нас очень разветвленная сеть, соответственно, есть неизбежные постоянные затраты. Неважно, предоставляются услуги каждым отделением в достаточном объеме или нет, – затраты приходится нести в любом случае. Внедрение новых видов высокоэффективных и прибыльных услуг как раз будет способствовать сокращению издержек, связанных с поддержанием сети. Не поддерживать сеть отделений, сокращать ее мы не можем, ведь почта – актив стратегический, к тому же это сфера социальной ответственности государства. Подписав Конвенцию ВПС и ратифицировав его протоколы, мы, как и все страны мира, взяли на себя обязательство в полной мере реализовать право каждого жителя на получение информации в любой точке страны. Поэтому государство должно поддерживать эту сеть. В перспективе, когда весь информационный контент будет доставляться через телевидение и электронные каналы связи, социально значимые услуги наших отделений в глубинке, возможно, станут не нужны. Хотя почта никуда отсюда не уйдет, вместо доставки писем и газет будут развиваться ее мобильные сервисы. На ней лежат задачи доставки физических отправлений – посылок, а также оказания широкого спектра финансовых и электронных услуг.
– А на какие мировые примеры ориентирована стратегия развития казахстанской почты? Чью практику – финскую, японскую, американскую – вы считаете лучшей на сегодняшний день?
– Две первые упомянутые вами страны действительно заслуживают разговора, тогда как американский пример, увы, здесь как раз не стоило бы обсуждать… В модели развития национальной почты мы взяли за основу практику мировых лидеров отрасли. Среди них почта Нидерландов, почта Канады. Здесь с учетом быстро меняющихся условий рынка начали заблаговременно внедрять необходимые инновации. Увы, не все почтовые операторы поступили так. Примером может быть почта США, имеющая просто гигантскую по своим масштабам сеть. Там отказались от модернизации в принципе. У наших американских коллег возобладал консервативный подход, они решили «не лезть в чужой монастырь» и не развивать никаких видов услуг, кроме собственно почтовых. Что получилось в итоге? По мере падения объемов традиционных почтовых отправлений почта США превратилась в гигантское бремя на шее государства. По данным на 2008–2011 годы, средний ежегодный объем ее убытков превышал 5 млрд. долларов. Конечно, ни одно государство, даже американское, не может долго нести такую ношу. Сейчас почта США вынуждена сокращать более 200 тысяч сотрудников по всей стране. Вот достаточно яркий пример, к чему приводит отказ от инноваций.
В свою очередь, лучшим положительным примером мы считаем почту Японии, где смогли найти необходимые рыночные ниши и провели последовательную модернизацию бизнеса. Японцы выделили в отдельные сегменты собственно почту, Почтовый банк и почтовую страховую компанию, глубоко диверсифицировали пакет услуг. Это позволило дать потребителю именно то, что ему нужно.
Казахстанской почте в своем развитии сегодня также необходимо опираться на широкую диверсификацию бизнесов и на внедрение новых видов услуг. Среди них официальные электронные коммуникации, в частности услуги e-government. Во всех странах мира, даже не в самых богатых, услуги e-government сейчас востребованы все больше. Расширяется электронный документооборот, населению и корпорациям нужен доступ к удаленным услугам государственных ведомств. Такой доступ государство обеспечивает через национальную почту. Финансовые услуги также становятся для нас базовым источником доходов. Финансовый блок мы рассматриваем как одно из ключевых направлений развития компании. Казахстан здесь также не открывает ничего нового: в мире все национальные почтовые службы сейчас развивают финансовые услуги. Для розничных кредитов, депозитов, переводов почтовая сеть – идеальный вариант. Почта традиционно ассоциируется с надежностью, это государственная служба и потому ей доверяют. При этом почтовые отделения присутствуют повсеместно. В Казахстане мы только начинаем использовать это преимущество, но уже видим результаты. Если у крупнейшего розничного банка около 700 филиалов по стране, то у «Казпочты» их более трех тысяч. Уже сегодня мы предлагаем жителям страны многие современные финансовые сервисы. Мгновенные переводы по всему миру, оплата услуг и переводы через Интернет или мобильный телефон, удаленные покупки – эти сервисы в ближайшее время получат все наши потребители как в городах, так и в глубинке. Также «Казпочта» уже сегодня предоставляет агентские услуги по кредитованию, предлагая в рамках своей сети услуги банков-партнеров. Со временем, решив ряд организационных моментов, мы планируем и сами заняться кредитованием.
– А что, если говорить более подробно, вы вкладываете в понятие модернизации компании?
– Это обширный вопрос. Как вы знаете, очень большое внимание в фонде «Самрук-Казына» сегодня уделяется инновационным процессам. Каждая компания, входящая в структуру холдинга, взяла на себя обязательство направлять на инновации не менее 10 процентов от своей чистой прибыли. И национальная почта здесь не исключение. Сейчас, несмотря на все объективные трудности, инновационная модернизация в компании развернута на всех направлениях работы. Что это означает для АО «Казпочта»? Во-первых, внедрение новых технологий, связанных с модернизацией нашего основного производства. Примеров предостаточно, многие из них довольно сложно разъяснять, поскольку это сугубо технические вопросы. Давайте возьмем улучшение экологии за счет использования гибридного автотранспорта. Почта Франции и Италии активно использует электромобили для внутригородских перевозок корреспонденции. В перспективе мы планируем также обновить свой автопарк с учетом этого опыта: получается не только польза для окружающей среды, но и значительная экономия на топливе.
Во-вторых, идет оптимизация работы почтальонов и курьеров с использованием системы электронного движения информации. Сейчас мы реализуем в сельской местности проект «Гибридный почтальон». Суть в том, что работник почты перемещается по обслуживаемой территории (это может быть несколько сел), имея с собой такие средства, как сканер, карт-ридер, мобильный принтер и специальные беспроводные средства связи. Благодаря чему он может на месте, например, принять платежи по карточке, принять посылку и наклеить штрих-коды.
Мы внедряем электронную систему слежения за движением отправлений по всему миру, которая дает клиенту возможность четко отслеживать, где в данный момент находится его посылка или письмо. Модуль «Гибридный почтальон» наряду с другими электронными модулями «встраивается» в эту систему движения информации. База данных по всем отправлениям и платежам постоянно обновляется в режиме реального времени, она постоянно видна управленческим структурам компании. По опыту почтовых служб развитых стран известно, что это позволяет свести к минимуму потери времени и многократно повысить надежность услуг.
Следующий аспект модернизации компании имеет управленческую специфику: мы выделяем различные направления работы в отдельные бизнесы. Одним из них являются традиционные почтовые услуги. Второй бизнес – блок финансовых услуг. Третий – транспортно-логистический бизнес. На всех направлениях деятельности мы заняты внедрением инноваций и лучших мировых технологий. В компании для этого работает инновационно-технологический совет, который рассматривает рационализаторские предложения работников компании, а также всевозможные инновационные проекты специалистов и экспертных групп. Мы заключили соглашения с ведущими исследовательскими вузами страны, такими как КБТУ, Евразийский университет, Казахский национальный университет. Цель сотрудничества – изучать мировой опыт работы отрасли, разрабатывать и апробировать инновационные подходы и решения. Конечно, по сложности инженерных решений нам трудно сравнивать себя с такими компаниями, как «КазМунайГаз» или «Қазақстан темір жолы». Однако и в работе почты есть ряд достаточно сложных механизмов, требующих внедрения современных технологий. Ежегодно проходит международная выставка почтовой индустрии PostExpo, посещая которую, мы каждый раз находим что-то новое. Сейчас в мире появилось множество интересных решений, позволяющих многократно улучшить качество, эффективность и четкость работы всех наших сервисов.
Большие усилия направляются на автоматизацию процессов. Дело в том, что любой ручной труд всегда предполагает риск человеческой ошибки. Автоматизация стала на ближайшие годы одним из главных приоритетов развития АО «Казпочта», причем здесь все четко распланировано, есть четкие временные ориентиры по каждому направлению деятельности. Автоматизация затрагивает всю систему деятельности компании.
Очень важным аспектом модернизации почты стала оптимизация рабочих процессов. Очень многие наши процессы базируются еще на советской почтовой системе. Между тем технологии поменялись, появились новые виды связи. В компании проводится детальный реинжиниринг по каждому процессу. Цель – упростить их, сделать более эффективными и надежными. В итоге будет сокращено сразу несколько производственных цепочек, повысится производительность.
Для оптимизации бизнеса мы совместно с рядом наших научных партнеров – ведущих казахстанских университетов и НИИ – начали решать достаточно сложную инженерно-математическую задачу, связанную с построением рациональной филиальной карты. Зная плотность населения, расположение на карте сел и наших основных логистических маршрутов, поставлена задача рассчитать, как нам наилучшим образом оптимизировать действующую сеть почтовых отделений. Решение этой задачи позволит существенно улучшить работу почты в глубинке, убрать звенья, которые работали вхолостую, а также заинтересовать местных специалистов конкурентными зарплатами. Мы должны интенсифицировать работу сети.
– При всем том, говоря о работе почты в глубинке, нельзя не признать, что ее модернизация – сложнейшая в инвестиционном плане задача, с учетом огромного количества отделений. Может быть, три тысячи филиалов – это все-таки слишком много? Вы не рассматриваете возможность частичного сокращения филиальной сети «Казпочты» в местностях, где, скажем, будет идти оптимизация населенных пунктов?
– Безусловно, где-то оптимизация сети необходима. Но к этому следует подойти осторожно, нужно подумать о том, чтобы это не ухудшило положение жителей. В Казахстане порядка 7,5 тыс. населенных пунктов, и приблизительно в половине присутствуют отделения «Казпочты». На наш взгляд, отделения во многих селах действительно не нужны. Если по соседству находятся, например, три-четыре аула, в каждом из которых по 500–700 жителей, то достаточно филиала с одним сотрудником, который оснащен транспортом и необходимым оборудованием. Это и будет тот «мобильный почтальон», технология, которая позволяет покрыть практически полным комплексом услуг такие районы. Программный модуль Mobile postman стыкуется с единой базой данных «Казпочты». Связь осуществляется через сети мобильной связи, а где их нет – через спутниковый GPRS-модуль. Это даст нам возможность на месте оказывать весь спектр как почтовых, так и финансовых услуг. Сюда же примыкают и интернет-услуги, например, закупки в электронных магазинах. Такие почтальоны снабжаются портативными компьютерами, имеющими современный сканер, кард-ридер, портативный принтер и соответствующее программное обеспечение. Интегрируя все это в рамках единой сети, мы предоставим полный комплекс электронных услуг в любом, даже самом отдаленном филиале.
Вообще повышение эффективности работы почты, как мы уже говорили, во многом будет связано с автоматизацией процессов. Также здесь имеет огромное значение стимулирование и мотивация персонала. Для качественного обслуживания клиентов необходим высокопрофессиональный персонал, которому, разумеется, нужно платить достойную заработную плату. Для этого компании необходимо повышать доходность, наращивать свои операционные прибыли на каждом направлении деятельности. Больше доходы – выше зарплата специалистов на местах – выше качество услуг. В последние годы, к сожалению, заработная плата сотрудников наших отделений почти не повышалась. Мы будем стараться изменить эту ситуацию. Все дополнительные доходы, которые получает компания, сейчас направляются на расширение фонда оплаты труда.
Важную роль в увеличении финансовой отдачи играет и совершенствование корпоративного управления: мы должны внедрять современные системы HR-стратегии, обеспечивать полную прозрачность нашей деятельности. Изменения сегодня затрагивают как системы внутренних, так и внешних коммуникаций. Действует новая версия нашего сайта: он стал клиентски ориентированным, а не просто новостным, как ранее. Через сайт предоставляется широкий комплекс услуг для клиента. На всех уровнях внедряется обратная связь с населением в режиме онлайн. Расширяется сфера социально ответственных услуг компании: мы осуществляем целевую помощь детдомам, помогаем студентам получить образование. Что же касается внутренних процессов, здесь мы совершенствуем нашу систему управления, обеспечивая необходимый баланс полномочий и ответственности. Сделали более прозрачной работу совета директоров, правления, областных филиалов. Очень большое внимание уделяется обучению персонала. Научить ведь нужно многому, причем в короткий срок.
– В компании действительно идут во многом революционные перемены, особенно это заметно на уровне региональных подразделений. Современная бизнес-модель, отчетность по стандартам ERP, системы контроля качества, делегирования полномочий, принятия решений и контроля за их выполнением, IT-технологии – как все это внедряется в коллективе, где многие сотрудники работают еще с советских времен и привыкли мыслить по старинке? Нет ли недовольства проводимыми реформами?
– Безусловно, по старинке работать легче, чем учиться новому. И этот процесс для некоторых людей действительно будет болезненным. Не только у нас в Казахстане, но и в других странах почта всегда отличалась определенным консерватизмом. Но время идет вперед. Проводя автоматизацию бизнес-процессов, мы исходим из того, что персонал должен быть подготовлен. Каждый сотрудник должен отлично владеть компьютером, знать современные программные модули, на которых построена операционная деятельность. Нужно повышать личную ответственность каждого. Многим придется пересмотреть отношение к работе: уже не получится, как раньше, скрывать проблемные вопросы, так как все процессы и действия будут видны онлайн в головных подразделениях, текущая работа каждого сотрудника будет анализироваться. Система работы в целом претерпевает революционные изменения. Это и модули работы с клиентом, и системы ERP (движение управленческой отчетности), и система фронт-офиса, и сортировка, и многое другое. Внедрение новых программных продуктов требует повышения квалификации персонала, отсюда и общий рост требований к работникам почты. Сегодня нереально всю карьеру проработать на старом «багаже». Необходимо постоянно учиться, овладевать новыми специальными знаниями. Внедрение современных программных продуктов требует качественно новых умений и компетенций.
Сейчас в системе «Казпочты» как раз происходит смена поколений кадров: люди, которые начинали в советское время, постепенно выходят на пенсию, приходит молодежь, к которой изначально «на входе» предъявляются принципиально совершенно иные требования. Переход от старой системы к новой должен завершиться достаточно быстро, альтернативы здесь нет: технологии идут вперед, и наше участие в международных почтовых ассоциациях требует им соответствовать. Этого требуют и реалии казахстанской экономики. Вот почему при внедрении программных продуктов мы ориентируемся на уровень компаний – мировых лидеров в данной сфере. Чем быстрее завершится переход к современным системам управления и контроля, тем раньше мы увидим ожидаемый эффект от модернизации всех процессов: сокращение затрат, повышение производительности, качества и надежности услуг.
публикация из журнала "Центр Азии"
сентябрь/октябрь 2012
№17-20 (75-78)