Выступая одним из крупнейших инвесторов в экономике Казахстана, фонд «Самрук-Казына» продолжает нести огромную социальную нагрузку, реализуя ряд стратегических государственных программ. При этом, что любопытно, бизнес-результаты холдинга постепенно приближаются к показателям ведущих мировых корпораций частного сектора.
Золотая середина
Главная долгосрочная миссия Фонда национального благосостояния – это реализация инвестиционной программы экономической модернизации. Основная цель президентской Стратегии индустриально-инновационного развития программы, напомним, состоит в ускоренном технологическом развитии ряда отраслей и диверсификации экономики, ее постепенном уходе от сырьевой зависимости. Фонд концентрируется здесь на нескольких основных направлениях, где Казахстан стремится использовать потенциал базовых отраслей, в частности, развить мощную металлургию высоких переделов, создать современные нефтехимические производства, перерабатывающую индустрию. На основе изначально сильных секторов экономики Казахстана создается база для развития высокотехнологичных производств, создающих конечный продукт высокого передела с высокой добавленной стоимостью. Цель: экспортировать не только сырую нефть, металлы и зерно, но и высокооктановый бензин, масла, полимеры, продукцию пищевой промышленности. Аналогично: от экспорта железорудного сырья – к экспорту больших объемов проката и готовых металлоконструкций, от экспорта зерна – к экспорту продовольственных товаров на основе его переработки. Такая модель диверсификации, основанная на развитых отраслях, повышает конкурентоспособность Казахстана на мировой арене именно в тех секторах, где отечественные производители изначально имеют сильные позиции.
Через фонд «Самрук-Казына» государство создает наиболее привлекательные инвестиционные условия, позволяющие привлечь капитал в приоритетные отрасли и обеспечить быстрое опережающее развитие этих отраслей и секторов. «Стимулирование фондом определенных сегментов экономики не является спонтанным или конъюнктурным выбором, оно основывается на анализе долгосрочных преимуществ Казахстана в региональной и глобальной конкуренции», – объясняет управляющий директор фонда Нурлан Рахметов. При разработке такой инвестиционной стратегии в фонде подробно изучали опыт аналогичных холдингов в других странах. Существующие в мире госфонды развития делятся на операционные и стратегические. Если миссия первых – зарабатывать и аккумулировать деньги для государства, то вторые еще и решают стратегические (главным образом, социально-политические) задачи. Для примера можно взять сингапурский фонд «Темасек». Это в большей степени операционный холдинг (хотя в кризисные периоды он решал и стратегические задачи). «Темасек» полностью принадлежит государству, при этом действует в конкурентном рыночном поле как коммерческая компания. Тогда как малазийский холдинг «Казанах», в свою очередь, ориентирован не только на обычные коммерческие приоритеты, но и инвестирует в проекты, имеющие социальное значение, – туда, куда не пойдут частные компании. При этом в практике «Казанаха», если по поручению государства компания выполняет малорентабельные, но социально значимые проекты, то правительство как акционер помогает ей самыми разными способами.
В Казахстане выбрали своего рода золотую середину, что значительно усложняет требования к работе государственного фонда развития. С одной стороны, перед предприятиями фонда поставлена цель превосходить своих конкурентов в частном секторе по практике корпоративного управления, эффективности бизнес-процессов, производительности, рентабельности, внедрению высоких технологий. С другой стороны, холдинг при этом сохраняет за собой обширный блок социальных задач, допуская, согласно малазийской практике, привлечение средств государства там, где это необходимо.
Фонд как инвестор
«Самрук-Казына» выступает крупнейшим инвестором на внутреннем рынке Казахстана. Инвестиционная программа холдинга на сегодня включает более 200 проектов, среди которых более половины находятся на стадии активной реализации. В основном это проекты в стратегических отраслях. В частности, в инвестпортфеле АО «НК «КазМунайГаз» более 50 проектов. Когда они начнут работать, показатели компании значительно возрастут. К 2020 году добыча нефти и газа увеличится в 1,5 раза, переработка нефти вырастет с текущих 13,7 миллиона до 19 миллионов тонн, объем транспортировки нефти – с текущих 65,8 миллиона до 85 миллионов тонн, объем транспортировки газа – с текущих 98,8 миллиарда до 132 миллиардов кубометров. Глубина переработки нефти возрастет с 68 до 90 проц., а качество производимых в стране моторных топлив будет доведено до стандартов Евро-4 и Евро-5.
Кроме проектов в нефтегазовом секторе, важным приоритетом фонда остается энергетическая инфраструктура. Сюда привлечены многомиллиардные инвестиции, в том числе через прямые займы на международном рынке. Среди крупнейших проектов – строительство Балхашской тепловой электростанции мощностью 1320 МВт. Продолжаются работы по модернизации Шардаринской ГЭС в Южном Казахстане, которая должна выйти на проектную мощность к 2016 году. С 2012 года была запущена Мойнакская ГЭС в Алматинской области. Продолжаются модернизация и расширение мощности Экибастузских ГРЭС-1 и ГРЭС-2. Кроме того, подразделения фонда активно участвуют в проектах модернизации национальной энергетической сети и строительства транзитной ЛЭП «Север – Восток – Юг». Все эти проекты в комплексе позволят решить несколько задач: снять дефицит электроэнергии на юге Казахстана, повысить надежность электроснабжения Центрального Казахстана и объединить все зоны национальной электрической сети.
К началу 2014 года в фонде запускается еще свыше 40 новых отечественных производств с участием госкомпаний на общую сумму около 150 миллиардов тенге. Их работа позволит обеспечить потребности компаний фонда в отечественных товарах на сумму более 90 миллиардов тенге ежегодно.
Чтобы финансировать такие объемы промышленных и инфраструктурных строек, необходимы средства. Кстати, займы за рубежом являются одним из пунктов активной критики фонда в некоторых СМИ. Долг фонда (не только заем, но и другие денежные обязательства) на конец 2012 года составлял 6 триллионов 148 миллиардов тенге. По итогам первого полугодия 2013 года долг достиг 6 триллионов 225 миллиардов. При этом, стоит отметить, что рост активов компаний холдинга значительно опережает рост задолженности: с момента создания фонда активы компаний выросли почти вдвое – с 7,4 триллиона тенге в 2008 году до 15,2 триллиона в 2012-м. Критики, как правило, не учитывают тот факт, что заемный капитал покрывается ростом активов фонда. Недавно руководство холдинга специально комментировало этот вопрос. Председатель правления АО «Самрук-Казына» Умирзак Шукеев объяснил, что, имея портфель реализуемых проектов более чем на 88 млрд. долларов, трудно обойтись без заемного капитала, поэтому фонд будет привлекать средства за рубежом. Тем более что это выгодно (удается занимать под 3–4 процента, тогда как в Казахстане стоимость кредитных ресурсов не ниже 12 проц.). К тому же, в установленный государством лимит по допустимым объемам заимствований по отношению к активам компании холдинга укладываются: при значении лимита на уровне 2,0 коэффициент обязательств фонда сегодня соответствует значению 0,6.
А главным вопросом взаимодействия с внешним рынком капитала для холдинга является привлечение инвесторов в инновационные проекты, согласно принципу «технологии в обмен на проекты». Особую роль в решении этой задачи играют внешнеэкономические структуры АО «ФНБ «Самрук-Казына», ответственные за контакты с международными инвесторами, и аналитические группы, в чьи задачи входит обеспечение необходимых механизмов и гарантий по таким контрактам. На них лежит большая ответственность, потому что стратегические проекты фонда с иностранными инвесторами должны напрямую учитывать интересы государства. Нужно установить контакты с международными инвесторами, провести необходимые переговоры, предложить лучшие варианты сотрудничества и заинтересовать международный капитал идти именно в определенные, конкретные проекты.
Инновационный приоритет в работе фонда с внешними инвесторами означает определенные преференции для партнеров, готовых делиться технологиями. Недавно было принято решение начиная с 2014 года направлять до 10 проц. чистого дохода компаний холдинга в инновационные проекты. В пересчете на действующие проекты это означает более чем двукратный рост прямых инвестиций. Сейчас в портфеле АО «Самрук-Казына» находится 19 крупнейших инновационных проектов. Причем, также с 2014 года начинает действовать единая для фонда, его дочерних и зависимых организаций система управления инновационным развитием. Вводится строгий контроль над тем, чтобы инвестиции направлялись действительно в инновационные и высокотехнологичные проекты, а не распылялись в рамках «псевдоинноваций». В свое время это стало серьезной проблемой многих совместных инвестиционных начинаний с участием казахстанских компаний.
Впрочем, несмотря на готовность госсектора всячески стимулировать трансферт высоких технологий, все равно непросто найти потенциальных инвесторов, действительно обладающих ценными решениями и готовыми делиться ими на выгодных условиях. Таковы современные реалии глобальной конкуренции. Достаточно сказать, что, например, переговоры НК «КТЖ» с американской General Electric по производству в Казахстане локомотивов пятого поколения заняли не один год и были особенно трудными в вопросе расширения местной локализации. Зарубежные инвесторы, как правило, с готовностью идут на развертывание производственных площадок в Казахстане, но совсем не так охотно соглашаются повышать уровень местного передела. И особая роль здесь принадлежит крупнейшим стратегическим госкомпаниям, входящим в фонд «Самрук-Казына». Их потенциал, международные рейтинги позволяют вести диалог с внешними инвесторами в том направлении, которое необходимо современному Казахстану. У фонда есть наработанные контакты с международными инвесторами. Следует иметь в виду, что зарубежный капитал всегда с большим доверием относится к инвестициям в госсекторе, поскольку здесь есть твердые гарантии. Немаловажно, что фонд имеет возможность организовать обеспечение механизмов, обязательств и гарантий по контрактам с крупными инвесторами на самом высоком государственном уровне. В отличие от какой-либо отдельно взятой компании, все договоренности с фондом «Самрук-Казына» осуществляются на уровне правительства.
Специалисты фонда отмечают, что серьезное значение в переговорах с зарубежными партнерами имеет способность к стратегическому анализу и планированию проектов в условиях быстро меняющейся, нестабильной, конкурентной рыночной среды. Такую гибкость обеспечивает сама структура организации фонда «Самрук-Казына». Немаловажно и то, что фонд всегда исходит из интересов государства. Здесь оценивают проекты не только с точки зрения их рыночной привлекательности, но и с позиции долгосрочных стратегических выгод для Казахстана.
Важным преимуществом государственного мегахолдинга в работе с инвесторами является и его универсальность. Фонд имеет возможность реализации крупных высокотехнологических проектов за счет координации усилий многих компаний, занятых в разных отраслях экономики. Здесь могут сформировать эффективную команду переговорщиков из разных направлений бизнеса, стремясь к более полной и эффективной защите своих интересов и интересов государства. Фонду проще, чем любой частной компании, привлечь в проект необходимые финансовые ресурсы и обеспечить координацию с государственными органами. Во всем этом и заключается его уникальная роль как одного из элементов государственной инвестиционной политики.
Чтобы решить задачи форсированной модернизации, фонду «Самрук-Казына» предстоит активизировать работу с партнерами, использовать весь накопленный опыт для перехода на более высокий уровень инвестиционной привлекательности Казахстана. Такую цель перед командой холдинга ставил в начале года глава государства. И судя по тому, насколько обширно зарубежные инвесторы участвуют в основных инфраструктурных стройках, эта задача решается успешно. Как в производстве необходимо стремиться к повышению уровня переделов, так и в политике привлечения качественных инвестиций в высокотехнологические отрасли нужно выходить на новый уровень, привлекая партнеров с лучшим опытом, готовых работать на выгодных для Казахстана условиях.
Социальная модернизация
Казахстан в настоящее время столкнулся с рядом серьезных вызовов, связанных с качеством рынка труда, социальной стабильностью. Государству приходится заниматься решением этих проблем по многим причинам, и главная среди них – необходимость сохранения и поддержания социальной стабильности. Требования к кадрам растут, и все больше людей им не соответствует. Это усиливает социальную напряженность, внутреннюю конкуренцию в обществе. Сверхзадача, которую преследует стратегия социального партнерства холдинга, тесно перекликается с общими задачами социальной модернизации, которые выдвинул президент Казахстана. Необходимо снять вопросы низкого качества трудовых ресурсов в отдельных регионах и качественно улучшить рынок труда всей страны.
Подобных инициатив было много и ранее, но основной вопрос заключался в том, кто будет это делать. Можно вспомнить антикризисную программу правительства, по которой в 2008–2010 годах повсеместно открывались центры повышения квалификации. И сегодня любой желающий может обратиться в такой центр, однако уровень и качество такой подготовки вызывают вопросы. Центры, это не секрет, привлекают главным образом низкоквалифицированных рабочих или вообще людей без специальности, представителей социально незащищенных слоев населения. Они помогли многим бесплатно выучиться на парикмахера или освоить компьютер, но качественно ситуацию на рынке труда пока не улучшили.
Теперь перед компаниями фонда «Самрук-Казына» поставлена задача быть проводником политики государства в сфере социального партнерства. Речь идет в первую очередь о подтягивании холдингом собственных кадров и о формировании в регионах определенной высокой планки профессиональных требований. Именно по этому пути шли в свое время азиатские «тигры». «Ли Куан Ю, основатель успеха Сингапура, за 30 лет смог превратить никому не известную страну в Юго-Восточной Азии в экономического лидера региона, – говорит глава фонда «Самрук-Казына» Умирзак Шукеев. – Этот успех был основан на подготовке рабочих нового поколения. Именно он стал инициатором известной сейчас во всем мире программы «300 спартанцев», направленной на взращивание талантов среди рабочих. Сейчас широко известна его цитата «Чтобы перейти из страны «третьего мира в страну первого мира» мы должны были обучить наших людей. Лидер казахстанской нации Нурсултан Назарбаев ставит перед нами такие же высокие цели. Мы также намерены вывести уровень подготовки наших кадров на мировой. Из опыта ведущих стран мы знаем, что сегодня повышение затрат на 20 процентов на подготовку одного рабочего повысит производительность труда на 30–40 процентов завтра. Ряд глобальных компаний, таких как Microsoft, IBM, GeneralElectric, Apple, несмотря на общий тренд к снижению доходности, показывают абсолютно противоположную тенденцию – сенсационный рост, названный парадоксом быстрорастущих компаний. Ключевые факторы этого роста – прорыв в создании новых рынков, инновационная стратегия стран-«тигров», а также ставка на удержание и обучение самых одаренных сотрудников». Иными словами, социальное партнерство является продолжением стратегии холдинга, направленной на диверсификацию, на инновационный прорыв и максимальное наращивание доходности.
В основе стратегии социального партнерства фонда «Самрук-Казына» лежат два принципа. Первый – это перспективы карьерного роста. В компаниях фонда «Самрук-Казына» работают более 320 тысяч человек. Десятки тысяч ежегодно проходят повышение квалификации в 16 учебных центрах. Только за 2012 год компании фонда потратили на это 6,3 миллиарда тенге. 16 корпоративных учебных центров обучают в год десятки тысяч человек. Тем самым у людей, занимающих низовые уровни профессиональной лестницы, создается стимул подняться выше.
Второй – принцип равных возможностей. Нигде не должно быть привилегированных «любимчиков», «зайчиков», «родственничков». Это достижимо через полную прозрачность и подконтрольность деятельности каждого управленца. Для предупреждения и разрешения внутренних трудовых конфликтов компаниям необходимы прямые каналы связи каждого работника с руководством, дееспособные профсоюзы, институт переговорщиков.
Инновационное развитие Казахстана предполагает качественно новый уровень подготовки кадров. Фонд осуществляет ряд внутренних программ, направленных на достижение такой цели. Это обучение специалистов, создание возможностей для повышения квалификации, смены специальности, а при необходимости – и для переезда в регион, где данный работник более востребован. В фонде работают над созданием подробной региональной и отраслевой карты потребности в трудовых специальностях. Это позволит планировать обучение и переобучение, стимулировать мобильность населения, предлагать жителям определенных регионов и городов освоить конкретные специальности, которые здесь востребованы. Сверхзадача, которую преследует стратегия социального партнерства, тесно перекликается с общими задачами социальной модернизации: необходимо снять вопросы низкого уровня подготовки трудовых ресурсов в отдельных регионах и качественно улучшить рынок труда.
К 2020 году в Казахстане через программу «Занятость-2020» рассчитывают трудоустроить порядка 1,5 млн. человек, которые сегодня составляют «проблемную» прослойку на рынке труда. Но цель не только в этом. Обладая эффективными ноу-хау в сфере кадровой политики, обучения, управления трудовыми ресурсами, ведущие компании фонда стали одним из инструментов реализации трудовой политики государства. В холдинге сделали отдельным направлением деятельности поддержку профессионального образования, комплексную аналитическую работу по рынкам труда, повышение качества трудовых ресурсов регионов. Все это социальные обязательства фонда, и следует понимать, что, взяв на себя такую значительную нагрузку, компании холдинга неизбежно будут терять в прибыли.
То же самое касается задач выравнивающего регионального развития, которые в Казахстане также решаются за счет фонда «Самрук-Казына». В стране много промышленных регионов и городов, вся экономика которых строится на деятельности одного системообразующего предприятия. Если работник не устраивает предприятие, то идти ему фактически некуда. С учетом трудоизбыточности, отсутствия перспектив для молодежи это становится серьезной социальной угрозой. Людям, у которых нет возможности реализовать себя в одной профессии, нужна возможность быстро освоить другую или переехать в другой регион страны, где их рабочие руки более востребованны.
Если же в густонаселенном регионе нет крупных предприятий, то здесь возникают предпосылки для социальной напряженности. И задача, которую нужно решгить, много сложнее. Дело в том, что Казахстан имеет огромную территорию, и как результат промышленные, аграрные, сырьевые регионы достаточно изолированы друг от друга. Одни регионы имеют мощный потенциал, который уже задействован. Другие – слабый промышленный потенциал при трудоизбыточной демографии. Сегодня выравнивание этих дисбалансов – серьезный вопрос внутренней политики государства. Поэтому компании, входящие в фонд «Самрук-Казына», реализуют в таких регионах специальные программы модернизации. В фонде «Самрук-Казына» стремятся размещать новые крупные проекты не только сообразно рыночным соображениям, но и исходя из этих территориальных дисбалансов. Для регионов с трудоизбыточным населением размещение новых крупных предприятий несет оживление экономики, становится стимулом роста местного бизнеса, позволяет повысить занятость и доходы населения. Тем самым снимаются источники потенциальной напряженности в обществе. Решается поставленная президентом страны задача выравнивающего развития.
Стоит отметить, что на практике решить эту задачу способен только госсектор. У частного капитала не существует интереса направлять инвестиции в «проблемные» регионы, и он этого обычно не делает даже в развитых странах с прекрасной инфраструктурой. Госхолдинг, контролирующий значительную долю казахстанской экономики, распределяет свои проекты так, чтобы развитие всех регионов страны было гармоничным. Такие проекты, как показала история многих стран, создают более профессиональную деловую среду на местах, стимулируют население и бизнес к профессиональному росту, усиливают экономическую заинтересованность и мобильность населения. Примерами может служить развитие в Южном Казахстане фармацевтической индустрии и легкой промышленности, формирование крупных машиностроительных производств на севере и в центре страны. Также госхолдинг активно реализует инфраструктурные проекты – строительство автодорог и железнодорожных магистралей, связывающих крупные промышленные и аграрные регионы между собой. Крупные инфраструктурные стройки (дороги, трубопроводы, объекты энергетики) обеспечивают развитие инновационных промышленных предприятий в регионах. Инфраструктурные проекты стимулируют внедрение новых методов управления, улучшают взаимодействие государства и общества. Однако все это, как и программы по развитию кадрового потенциала, стоит денег.
Цена социальных задач
Вся социально ориентированная деятельность стоит фонду немалых денег. Соответственно, эта деятельность снижает конкурентоспособность компаний холдинга. Понятно, что компании фонда «Самрук-Казына» стремятся снизить издержки своих социально ориентированных инвестиций. Проекты проходят тщательный отбор, они опираются на отрасли, которые изначально наиболее конкурентоспособны в данном конкретном регионе. Тем не менее очевидно, что прибыльность, конечная отдача таких проектов могут быть значительно ниже, чем если бы они планировались на основе «чисто рыночных» факторов. А затраты огромны. Только в 2012–2013 годах фонд одновременно реализовывал более 100 региональных проектов общей стоимостью 41 млрд. долларов.
Более высокие по сравнению с частным сектором затраты, обусловленные социальной миссией фонда, диктуют необходимость максимального повышения экономической эффективности каждого проекта. В прошлом году такие задачи были поставлены перед фондом руководством страны. И в практическом плане они далеко не просты. К 2010 году базовый показатель коммерческой эффективности – EBITDA margin (соотношение валовых доходов к расходам) – упал по холдингу ниже 17 процентов. Иными словами, компании фонда на тот момент зарабатывали всего лишь на 17 процентов больше, чем тратили. Сказывались огромное бремя социальных затрат, раздутый штат, неработающие проекты. Кроме того, доходность «тянули ко дну» расходы на поддержание проблемных банков. Дальнейшее сохранение такой ситуации могло бы угрожать холдингу полной потерей доходности в случае, скажем, резкого падения цен на рынке нефти. Над улучшением положения начали работать сразу после прихода в Фонд нового руководства.
Сейчас повышение эффективности деятельности дочерних организаций – это третья центральная стратегическая задача, стоящая перед Фондом национального благосостояния. Начиная с 2011 года в центре внимания руководства фонда и всех его дочерних структур – жесткая оптимизация расходов. Здесь решается несколько задач, среди которых избавление от балласта непрофильных активов, сокращение лишнего персонала, внедрение внутрихолдинговой кооперации и повышение местного содержания, а также повышение качества управления.
В фонде разработали специальную управленческую политику, ориентируясь на классические бизнес-практики. Во-первых, это разделение полномочий и ответственности, коллегиальное принятие решений. Во-вторых, концентрация всех ресурсов в едином центре. В-третьих, исключение «олигархической» составляющей – влияния на принимаемые решения и проекты чьих-то групповых, региональных, корпоративных интересов. Система управления в холдинге включает прозрачность всех процессов, четкие механизмы принятия решений, делегирование полномочий. В результате фонду удалось уйти от традиционной модели госкапитализма. Дочерние компании достаточно независимы от центра, их руководству делегирован суверенитет по всем вопросам. Но при этом работа компаний контролируется головными структурами холдинга «Самрука», для этого применяется аудит, несколько раз в год оценивается ход выполнения бюджета и KPI, проверяются показатели эффективности. Недавно были озвучены результаты проведенной PricewaterhouseCoopers независимой диагностики корпоративного управления в пяти крупных компаниях фонда. Показатели АО «Казахтелеком» в текущем году достигли 80,2 проц., АО «Казпочта» – 75,4, АО «НК «КазМунайГаз» – 71,7, АО «НК «Казахстан темир жолы» – 71,2, АО «НК «Казахстан Инжиниринг» – 62,2 процента. Тогда как всего два-три года назад индекс качества корпоративного управления не превышал 50–55 процентов.
Серьезно повышает отдачу применение современных IT-решений в управлении бизнесом: внедряемая сейчас при участии ведущих западных программистов система управления позволит сэкономить холдингу порядка 300 млн. долларов.
Все эти меры нацелены на то, чтобы госкомпании выгодно инвестировали свои средства, модернизировали производства, сокращали всевозможные необоснованные затраты и вообще работали как можно эффективнее. В фонде, в зависимости от отраслей, приняты твердые минимальные пределы норм прибыли инвестиционных проектов. Если показатель ниже этих норм, то такие проекты фонд отклоняет. Кроме того, компании холдинга выполняют специальные программы оптимизации затрат, основанные на анализе и диагностике всех внутренних процессов, на оценке себестоимости и других расходов компаний, а также на сравнительном анализе бизнес-процессов с передовыми зарубежными компаниями.
Стержневым фактором оптимизации расходов стало избавление от непрофильных активов. В общей сложности АО «Самрук-Казына» реализует на рынке, а также передаст государственным органам 560 непрофильных активов и объектов. Сегодня среди непрофильных активов Фонда числятся гостиницы, санатории, школы, детские сады, спортивные учреждения и другие социальные и коммунальные объекты. Это исторически сложившееся бремя, которое несут в качестве социальной нагрузки градообразующие предприятия, коими являются многие компании группы АО «Самрук-Казына». Решением по этому давнему и многогранному вопросу стала инициатива по реструктуризации непрофильных активов и объектов.
«Непрофильные виды деятельности отвлекают ресурсы компаний (человеческие и финансовые) от профильной операционной деятельности, – отмечается в Стратегии развития АО «Самрук-Казына» на 2012–2020 годы. – Поэтому в кратко- и среднесрочной перспективе компании фонда осуществят реализацию большей части непрофильных активов путем их продажи в конкурентную среду, передачи местным исполнительным органам, изменения видов деятельности либо интеграции в другие компании группы».
Комментирует управляющий директор фонда Нурлан Рахметов: – Гостиницы, санатории, в свое время приобретенные или построенные квартиры, спортивные объекты – вот от этого всего мы избавляемся. Планируем, что к концу 2015 года непрофильных активов и объектов в составе наших компаний не будет. На сегодня уже фактически выведены свыше 400 активов и объектов. В течение 2013–2015 годов запланированы к выводу еще порядка 150.
Еще один важный фактор оптимизации – это взаимная кооперация компаний фонда. Речь идет о повышении объемов закупок товаров, работ и услуг компаниями фонда внутри его же группы компаний. Годовой экономический эффект от внедрения внутригрупповой кооперации только по закупке нефтепродуктов достигнет 6 млрд. тенге. Также недавно фонд поставил задачу создать IT-стратегию, способную обеспечить экономию порядка 300 млн. долларов. Цель – автоматизировать все бизнес-процессы и внедрить единые стандарты работы в области IT-продуктов и услуг.
За 2013–2015 годы общее сокращение затрат АО «Самрук-Казына» должно составить 134,8 млрд. тенге. В 2013-м запланировано сократить затраты на 49,9 млрд. тенге, в 2014-м – на 35,2 млрд., в 2015 году – на 49,7 млрд. «Главная цель фонда на сегодня – это повышение долгосрочной стоимости группы компаний. Для этого мы будем делать все возможное, чтобы рационально использовать каждый вложенный тенге во благо государственных интересов», – отмечает г-н Рахметов. Совместно с дочерними структурами холдинг реализует программы сокращения затрат крупных компаний с накопленным эффектом около 135 млрд. тенге в течение 2013–2015 годов. Согласно отчетности, за первое полугодие текущего года общий эффект превысил 20 млрд. тенге.
Еще одним направлением повышения долгосрочной стоимости компаний фонда стала работа по реструктуризации активов. «Фондом был проведен функциональный анализ и по результатам утверждены планы реструктуризации активов компаний всей группы фонда, предусматривающие реорганизацию, реализацию на рынке или передачу центральным и местным государственным органам 560 непрофильных активов и объектов, – отмечает Нурлан Рахметов. – До 1 сентября текущего года фактически были выведены свыше 400, еще запланированы к выводу в течение 2013–2015 годов порядка 150 активов и объектов». Также, согласно отчетности, в 2013 году по всей группе компаний сокращено более 2300 административных работников. Причем в 2012-м уже было сокращено 2210 единиц. В общей сложности, за два года расходы на оплату труда были сокращены более чем на 15 млрд. тенге.
Все это позволяет фонду планомерно увеличивать прибыльность. Консолидированная чистая прибыль АО «Самрук-Казына» по итогам 2013 года ожидается в размере 610 миллиардов тенге – более чем на 40 миллиардов выше уровня 2012 года. Согласно данным, озвученным руководством фонда в октябре, стратегический показатель операционной эффективности EBITDA margin по группе фонда (без учета управляемых холдингом банков) составлял 17,8 процента в 2011 году, 19,3 – в 2012-м, а по итогам первого полугодия 2013 года достиг 22,2 процента. Понятно, что и 22,2 процента, и целевой ориентир 2015 года – 25 процентов – это меньше, чем показывают частные корпорации-лидеры. Однако меньше ненамного. Если сравнивать с результатами ряда ведущих западных корпораций, то фонд отстает от них в среднем всего на 7–10 процентов. При этом нужно иметь в виду, что в отличие от последних фонд еще и решает обширный блок социально-стратегических задач и тратит на это свои деньги.
Во всяком случае, компаниям холдинга есть куда расти как в общестратегическом, так и в рыночном отношении. А критикам стоит иметь в виду, что миссия фонда «Самрук-Казына» в экономике заключается не только в разумном и эффективном управлении находящимися в его распоряжении государственными активами. Ответственность фонда касается еще и обеспечения социальной гармонии, повышения качества и уровня подготовки кадров, выравнивания межрегиональных диспропорций, инновационного развития экономики, решения поставленных президентом задач инфраструктурной, технологической и социальной модернизации. Слишком велик груз ответственности, слишком многое в жизни современного Казахстана зависит от деятельности государственных компаний. «Самрук-Казына» – и крупнейший инвестор на внутреннем рынке, и крупнейший работодатель в масштабах всего отечественного бизнеса, и основной исполнитель программы форсированной инновационной модернизации, и оператор многочисленных социальных программ. Не всякая корпорация – лидер мирового уровня – способна взять на себя подобную нагрузку. И к этому стоит относиться с уважением.
публикация из журнала "Центр Азии"
ноябрь-декабрь 2013
№ 6 (88)
